如何成為業(yè)績最好的凈水器經(jīng)銷冠軍？凈水器的頂級王牌經(jīng)銷商靠什么方法完成業(yè)績？他們具備什么樣的能力？

　　在同樣的市場中經(jīng)營，王牌經(jīng)銷商做得風(fēng)生水起，而有些經(jīng)銷商卻瀕臨倒閉。除了外在的環(huán)境和企業(yè)給予的支持條件外，經(jīng)銷商應(yīng)該反思自身的思維局限和管理屏障。資金不足可以借，能力不足卻是借不來的。選擇產(chǎn)品的能力決定是否可以盈利；而開拓市場、把控終端的能力則決定盈利的多少。

　　經(jīng)過最近幾年的快速發(fā)展，2014年中國凈水器市場走到一個相對平衡的階段。據(jù)統(tǒng)計，2014年國內(nèi)僅凈水器市場容量就達到70億元，到2015年將翻番至140億元，凈水器在中國家庭普及率僅為6.8%。經(jīng)銷商近30000家，全行業(yè)約16500個企業(yè)，形成凈水器配件、凈水器原材料、凈水器廠家和品牌、經(jīng)銷商互相依存、合作的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　據(jù)調(diào)查，我國東、南部沿海地區(qū)，家庭凈水器擁有率達到了5%，而中西部地區(qū)僅有0.5%左右。隨著人們消費水平提高，房地產(chǎn)市場的持續(xù)繁榮發(fā)展，家居裝飾費用也水漲船高。隨著人們家居整修的過程中對廚房的重視，建材市場對健康、環(huán)保產(chǎn)品的需求越來越大，為凈水器的生產(chǎn)商、銷售商帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

　　王牌經(jīng)銷商的核心競爭力是什么？我們需要從超級經(jīng)銷商不同的成長、成功路徑進行分析、歸納。

　　1.創(chuàng)新盈利模式

　　超商有兩個層面的含義：一是說他們銷售、公司規(guī)模大，二是超前。規(guī)模大是結(jié)果，超前是原因。這種超前直接表現(xiàn)在對盈利模式的創(chuàng)新上?？梢哉f，在很多經(jīng)銷商還在“游斗”于和廠家、終端處理好關(guān)系時，超商們已經(jīng)形成了自己獨特的盈利模式，這些模式的形成，根源于這些超商對未來趨勢的戰(zhàn)略眼光。

　　2.盈利模式的背后支撐點

　　要復(fù)制一種成功的模式，需要細(xì)節(jié)做支撐，是需要因地制宜的，否則盲目復(fù)制是有害的。我們關(guān)注大經(jīng)銷商的成功模式，更要關(guān)注模式背后的細(xì)節(jié)的東西，關(guān)注模式背后的支撐點。

　　首先，要有一個合理的產(chǎn)品群。那些超級經(jīng)銷商因為擁有強大的資源，因此有能力獲得優(yōu)秀的品牌，但我們也同時發(fā)現(xiàn)，超商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也并不全是優(yōu)秀品牌，也是按高利潤產(chǎn)品、走量產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品來分布的，只不過是高利潤比其他經(jīng)銷商多。對此很多經(jīng)銷商會形成這樣一個認(rèn)識：要想獲得區(qū)域壟斷，必須獲得足夠多的強勢產(chǎn)品。實際上這是一個認(rèn)識上的誤區(qū)，因為要獲得優(yōu)秀的品牌，要有資金做保證；要有良好的網(wǎng)絡(luò)；要有很好的控制能力。顯然，對于大多數(shù)經(jīng)銷商來說，這幾種能力不是全部具備的。而那些大型經(jīng)銷商也并不是一開始就能拿到那么多品牌，而是梯次引進，之后有計劃地開發(fā)品牌，最終形成自己的產(chǎn)品群。我們建議尚處于發(fā)展階段的強勢經(jīng)銷商，對現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行分類，重點引進潛力型產(chǎn)品(比如區(qū)域強勢品牌)，逐步引進高利潤產(chǎn)品，謹(jǐn)慎開發(fā)自主品牌。

　　其次，以公司品牌促進產(chǎn)品品牌。那些大型經(jīng)銷商，無時無刻不在打造其公司品牌。我們發(fā)現(xiàn)每一個超商都有著代表其核心理念的企業(yè)標(biāo)識，他們還通過企業(yè)內(nèi)刊和網(wǎng)站，傳遞公司的文化和報道員工的工作、生活。這些方式一方面擴大了公司品牌的影響力，另一方面加強了員工對公司的認(rèn)同感。二者結(jié)合直接促進了產(chǎn)品品牌的銷售，從而使公司進入了一種良性循環(huán)的狀態(tài)。

　　最后，不斷進行企業(yè)升級。大型經(jīng)銷商的一個成功之處在于，能夠很好地把握行業(yè)、消費升級之勢，對企業(yè)進行升級，永遠(yuǎn)生活在一種未來的狀態(tài)之下，最直接的表現(xiàn)是對現(xiàn)有盈利的模式的創(chuàng)新和升級，這也是大型經(jīng)銷商的核心競爭力。

　　鑄就王牌，需自我革命

　　在過去的十幾年里，中國凈水器經(jīng)銷商的成長史，是一部血淚史。在“制造為大”的年代，經(jīng)銷商們是“捧著錢、求著貨、看著臉色、單挑著風(fēng)險”；進入“資源互借”時期，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，成長的代價換來了談判的籌碼，原來自己也一樣可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨額資金的積累、分銷能力的聚合、終端消費形式的改變，經(jīng)銷商迎來了自己的初春，“渠道為王”的時代到來了。我認(rèn)識的一位代理商，在他的辦公室里，原來一直自詡的掛著他與其代理的某著名品牌領(lǐng)導(dǎo)人合影的地方，換成了自己公司管理層充滿職業(yè)自信的大頭照……

　　這十幾年里，本土經(jīng)銷商間只有規(guī)模與形式之別，沒有本質(zhì)之分，他們都屬于“創(chuàng)業(yè)+嫁接時代的經(jīng)銷商”。在讀過“制造商發(fā)的課本”之后，在社會大學(xué)里整合資源，開始充當(dāng)“有為青年”的角色，并且他們中的一部分甚至還沒有逃脫“出身”的思想樊籬。盡管現(xiàn)在，他們中身價上千萬，但好學(xué)、好變的精神從沒有動搖，他們比誰都不滿意自己的現(xiàn)狀，他們期待著真正的“經(jīng)銷商元年”的到來，探求著能自己走出去的“出路”。

　　1.由“渠道運營”向“服務(wù)運營”轉(zhuǎn)型

　　我們可以把“渠道”比作“舞臺”，制造商和經(jīng)銷商就像上面演戲的人，臺下買票看戲則是他們的共同客戶——消費者。因為是自導(dǎo)自演，于是制造商、經(jīng)銷商誰都想當(dāng)主角，誰都要搶戲。于是眼里盯著對方、心里想著自己，結(jié)果忘了臺下的觀眾。這是典型“渠道制衡”時代的商家現(xiàn)狀圖。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距離，看似是在共同建設(shè)渠道，其實是一種“沒有分工”的假性合作。就像“情敵間的關(guān)注超過了對情人的關(guān)注”一樣，常常漠視消費者的感覺和需求，以為統(tǒng)治渠道就能決勝市場，就能左右消費取向。這種“渠道霸權(quán)”的情形，在凈水器渠道上尤為突出，今天你廠家打出一個“概念”，明天我經(jīng)銷商也推出一個“噱頭”；你說你的“科技夢”，我出我的“環(huán)保牌”，可推的還是舊貨；打著“產(chǎn)品同質(zhì)化”的謬論，行低投快收之實。唱戲的忘了看戲的，要么就是把觀眾都當(dāng)成傻子。

　　渠道制衡不是長生不老的搖錢樹，隨著制造商邊際利潤遞減，經(jīng)銷商參與同業(yè)競爭時可以操作的利潤空間，將擠壓在一個狹小的范圍，過冬的棉被再也從制造商那里搶不來了。

　　這時，經(jīng)銷商最好的出路，就是將經(jīng)營方向從“渠道運營”向“服務(wù)運營”的轉(zhuǎn)變。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型后的核心產(chǎn)品再也不只是換了空間有形產(chǎn)品，更多的是建立在有形產(chǎn)品之上的“改良服務(wù)”。更多的優(yōu)秀經(jīng)銷商將利用自身與用戶、與終端、與當(dāng)?shù)厣鐣Y源“親密接觸”的優(yōu)勢，以“服務(wù)提供商”的身份連接著廠家和用戶，通過對“服務(wù)型”產(chǎn)品的研發(fā)、推廣，獲得自己的核心競爭力。這是一塊最有增值可能的業(yè)務(wù)群。

　　目前，在很多廠家和商家眼里，視“服務(wù)”為“成本”、視服務(wù)為“負(fù)擔(dān)”、視服務(wù)為“雞肋”、視服務(wù)為“噱頭”的還是大有人在。難道服務(wù)就真的意味著只是沒有回報的“付出”？難到中國消費者真的不愿意花錢去買服務(wù)嗎？

　　服務(wù)不是雞肋，不是負(fù)擔(dān)，消費者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務(wù)”，并且愿意為高質(zhì)量的“服務(wù)”行為付費。經(jīng)銷商比制造商們也更能在“服務(wù)”上做出文章。

　　2.由“單業(yè)經(jīng)營”向“專業(yè)經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型

　　中國經(jīng)銷商的“卑微”出身以及“孤獨”的成長環(huán)境，使得絕大多數(shù)的經(jīng)銷企業(yè)的規(guī)模弱小、資金乏力、經(jīng)營單一、管理滯后，很多早期經(jīng)銷商是靠著“賭一把”的“膽識”起步，在缺乏外部資源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。 在大企業(yè)熱衷于多元化的同時，勢單力薄的經(jīng)銷商們有的蠢蠢欲動，有的望洋興嘆。

　　成功者經(jīng)常犯的錯誤是——忘記了是什么曾經(jīng)使他們成功，這是營銷學(xué)著作《定位》中的一句話。經(jīng)銷商們在同業(yè)競爭壓力、外部輿論壓力以及來自內(nèi)部的惰性與疑慮等負(fù)面因素的影響下，沒有審慎的檢驗自己現(xiàn)有的經(jīng)營模式和市場機會，常常錯走了一條“另起爐灶，廢舊迎新”的路子，而其實既有業(yè)務(wù)中仍然有很大的生意空間值得挖掘、延伸，忽視了“專業(yè)優(yōu)勢”的建立。

　　有一個方法可以促成渠道的穩(wěn)定性和成長性，那就是：通過“專業(yè)定位”來進行渠道的穩(wěn)定和升級。

　　當(dāng)然，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的具體方法不是適用于所有商家，但是，結(jié)合自身優(yōu)勢，細(xì)分客戶需求、尋求差異服務(wù)、延伸渠道能量、締造“第二價值”的轉(zhuǎn)型法則，是通用于所有經(jīng)銷商的。

　　個別超級經(jīng)銷商還通過涉足資本運營，以上市、兼并、參股、租賃、托管等多種方式實現(xiàn)現(xiàn)有資本價值的增值與延伸。目前，家電業(yè)的幾家大經(jīng)銷商幾乎都已經(jīng)或正在運用這種方式尋求產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的前后臺互動。

總之，同樣在一個市場中經(jīng)營，王牌經(jīng)銷商卻做得風(fēng)生水起，而有些經(jīng)銷商卻瀕臨倒閉。除了外在的環(huán)境和企業(yè)給予的支持條件外，經(jīng)銷商應(yīng)該反思自身的思維局限和管理屏障，努力去挖掘新的模式和出路。

至純凈水（purest）品牌是隸屬于加拿大百爾盛集團（Shawn  Bayer  Group Co.,  Ltd.）的國際知名凈水品牌，全系列產(chǎn)品包括能量直飲機、純水機、廚房凈水器、中央凈水器、軟水機以及商業(yè)工程類凈水設(shè)備六大系列，擁有“高頻微廢水”、“智能芯片管控”、“雙膜雙出水”、“無壓力自吸”等行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)，為家庭、廠家、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、會所、酒店、樓宇、社區(qū)、SPA水療等行業(yè)提供凈水設(shè)備及工程施工。秉承百爾盛集團“純粹、真誠、奉獻”的廠家文化，至純力爭為客戶提供有競爭力的凈水處理解決方案和服務(wù)。至純凈水，為杰出保駕護航。